那时我们的产品开发已经穿上了“美国鞋”，有了IPD流程，这是能通过客户需求驱动研发的集成产品开发流程，借助这样一个规范高效的运作体系，能加快华为对市场的反应速度，用更少的时间和成本，研发出稳定的、可生产的、可维护的、符合客户需求的产品。
看到一家中国公司，竟然有IPD这样的国际化流程，ISC流程也在推行中，Matt Bross一行人在惊讶之余也有些欣喜。在他们看来，产品管理、开发、质量控制这些都是非常核心的部分，而这些能力华为基本都是具备的，尤其是在研发产品的流程方面，华为已经学会了“国际语言”，是可以和BT进行“对话”的。
Matt Bross此刻才感觉到，在中国找到供应商也许是有可能的，于是他提出了对华为进行“详细体检”的要求，这样的合作希望让我们倍受鼓舞，欣然答应，但当时我们都没有想到，这一场“体检”，会给华为带来怎样巨大的影响。
···
恋爱谈起来，规矩建起来
2003年11月，BT的认证官格兰先生带领着采购认证团，对华为进行了为期4天的第一次“体检”。这次“体检”可谓意义深远，它让刚刚向海外发达市场伸出触角的我们，完整理解了一个国际主流运营商对供应商的要求和希望。
BT当时认证和考察时，都不会和我们进行事先沟通，而是直接拿着我们提供的全员花名册，随机抽查一定比例的各层员工，用他们自己带来的翻译进行独立访谈和各功能部门业务的交叉验证。认证涉及华为业务管理的13个方面，覆盖了从商业计划、客户关系管理到企业内部沟通的纵向管理过程，以及从需求获得、研制生产到安装交付的横向管理过程的所有环节。
这次认证，可以说让我们“大开眼界”，我们从来不知道作为一家供应商是有这么多方面需要关注的。
例如“人权采购”这一项，我们先开始连这个英文单词的意思都搞不懂，后来发现BT会考察办公和整个员工出入的场所是否符合人身安全，认证官甚至还去了员工食堂和厕所进行认证，当他发现从食堂去洗手间的路上有一滩水时，就告诉我们这样可能会导致员工摔倒，这就是安全隐患。
而且BT不只是要考察华为员工的办公和宿舍环境，还延伸到华为的供应商和分包商，供应商和分包商的员工工厂和宿舍也要看。当时我们在这方面受限于国内的大环境，很难管控到位，但从BT这样的西方运营商来看，作为一个负责任的公司是需要关注这些内容的。
另外，当时我们公司的战略管理在BT看来也比较弱，BT认证官告诉我们，几乎每一个BT的员工，不管他是高管，还是普通的工程师，甚至是秘书，都非常清晰地了解BT为进一步提升竞争力而提出的“21世纪网络”这个商业计划，并知道怎么在自己的岗位上去支撑“21世纪网络”这个总体目标，这样形成的从上到下的执行合力让我们感叹不已，深刻意识到：“一个成功的企业取决于员工忘我的奉献，而员工忘我的奉献来源于他对此坚定的信念，而信念首先来自于他的理解和认同，沟通是获得理解和认同的利器。”因此，顺畅的业务沟通也是一种战斗力。
可以说我们当时真的是无知者无畏。在根本不知道认证的范围和要求的情况下，就去坦然面对经验丰富的BT认证团队。其实我当时心里也根本没有谱，但一种朴素的信念和精神一直在心里支撑着，那就是聆听客户理解客户并以最快的速度来响应客户。这种坦诚和实事求是的态度也在感染着我们自己、感动着客户。记得格兰后来对我说，你们真的不容易，没有经验没有积累，但华为确实有很好的团队合作，有很强的学习能力，而且你们这帮年轻人让BT看到的是勃勃生机和希望。
体检的结果是用雷达图来表述的，每项五分，一共十三项，我们有的项目（比如人权采购、战略管理等）不及格，综合得分是刚刚及格。
坦白说，那时我们看到BT的认证结果时，真有点汗颜，甚至有点担心BT不打算和我们合作了。没想到BT表示愿意帮助华为改进，他们的认证团队将每半年对华为进行一次改进辅导和评估。后来BT的认证官告诉我，其实他们感觉华为这个“小伙子”基础还是不错的，就是脸有点脏，不会穿衣服。所以他们愿意花时间、花成本来教我们，把我们打扮成英国绅士那样子，成为他心目中合乎要求的合作伙伴。
可以说这次“体检”的过程和结果既让我们看到了自己在管理、流程、产品开发、服务交付等方面与业界一流的真正差距，也更加明确了应该努力达成的目标。
那时我们已经有了自己的“基本法”，还有一些零散的、局部的、不系统的变革成果，参与认证的人员把这些内容都按照西方的逻辑、BT的逻辑进行梳理，并对BT提出的要求逐条进行分析，逐条制定改进计划，成立了各类专项工作组，当时在华为总部也成立了一个叫做“BT业务支持部”的组织，由董事长孙总作为赞助人，专门牵头执行改进计划。同时还请了Mercer（美世）来设计公司的治理架构，一步一步地朝着BT要求的方向进行努力。终于，我们的改进得到了BT的认可，在2004年5月，我们迎来了BT由CTO带队来的技术交流团，朝着正式开展合作迈出了至关重要的一步。
···
人穷志不短，力克“高富帅”
2004年5月7号和8号为期两天的技术交流，是为了对齐战略目标，就BT“21世纪网络”所需的产品、方案和华为交流，一是看华为究竟有没有符合BT需求的产品，二是看华为到底有没有能力按照BT的要求把网络建起来。
这场交流需要围绕BT的“21世纪IP化网络”搭建测试环境。我们从3月份开始准备，机关研发人员在辛苦奋战数十天，终于搭建出环境进行预演时，却被严重质疑，指出搞出来的是单纯的技术体验，而不是客户那一侧需要的体验——第一，搭建的环境面积太小，BT客户和陪同人员一起进去后会挤在一起，不能愉悦观摩；第二，场景不对，不能完整展现办公、旅行、家庭三种场景交流的不同。
眼看着交流在即，却要推到重来，所有人都焚心似火。这是一个令人难于逾越的转变，我当时觉得也很矛盾。一面是产品线和Marketing多少个通宵达旦的付出，而另一面又是一线为满足客户而提出的需求。但我心里有着明确的念头，就是一定要不惜一切满足客户的期望，只要是我们努力能够做到的，就不能轻易说“不”。为此我们开了动员会，一线、产品线和Marketing统一了思想，大家齐心攻克难关。我们英国籍的客户经理Paul和John自告奋勇做了测试彩排的“导演”，指挥研发、营销人员按照客户需求重新搭建环境，将整个业务体验分成了办公、旅行和家庭三个场景，当时的客户经理Paul和核心网营销部的杜娟就扮演“夫妻”来客串家庭的演员。接入网产品经理朱洪扮演一个在机场旅行的商务人士。为了确保效果当时还准备了剧本台词以及各种环节的剧务说明。整个五一长假大家真正过上了“劳动节”，卯足了劲儿精诚合作，终于在5月8日，给客户带来了一场极其成功的体验。成功经过严苛的“体检”认证和这场技术考察之后，我们才算是取得了拿标书的资格。
2004年7月1日，“21世纪网络”项目正式发标。
答标的时候，我们一线人员还有机关过来支持的兄弟们都住在代表处所在Basingstoke镇子里，我们临时租了很多地方，给行政也带来了巨大的挑战。当时行政的妹妹经常要拿着很多现金（那时候还没有信用卡）跑到镇子里卖手机卡的店里，一买就买100多张SIM卡，还买了很多胡萝卜、芹菜、苹果等给大家补充维生素，因为熬夜太多大家都上火了，所以我们经常生吃胡萝卜、芹菜。那个小镇里还从来没来过这么多中国人，当时都把别人吓到了，还以为我们是恐怖分子呢。
因为时间紧急，宿舍刚租下来时里面啥也没有，只有一张床，于是代表处的领导邓涛就亲自给兄弟姐妹们往宿舍里面送鸡蛋、送牛奶，连卫生纸都送。然后大家就卯足了劲儿干活，经常熬夜熬到后半夜，答标那段时间，我们的办公楼晚上就从来没有熄过灯。
那会儿大家经常要忙到凌晨3、4点，研发兄弟回去叫不到车，我和唐新兵还有管理办主任、秘书就排班接送他们回宿舍。
我记得那时秘书去办公室接人时，外面都是一片漆黑，然后上到二楼，推开我们办公室的门就看到突然一片光亮，里面人头攒动，喧嚣热闹得像菜市场一样，大家讨论得热火朝天的。秘书MM喊一嗓子“谁要坐车？”就有人说“再等等！”“马上！”“五分钟！”
那时看到这样的氛围，真是觉得热血沸腾，虽然我们资源有限、能力有限，而目标看似遥不可及，但所有人都激情澎湃，也不去想最后结果会如何，就是全力以赴，奋勇向前。
客户先开始还担心我们中国公司有时差问题，问我们个问题还要等第二天中国那边上班了才能答复，却没想到我们能利用时差来为我们服务，反而让劣势成了“优势”和加分项——我们早上9点开始答标，答完了之后当天把问题总结出来，大概凌晨1点，也就是国内7点的时候，发个邮件回国内。国内的兄弟们起来上班看到了邮件就开始处理这些问题，处理完了发给我们，我们的上午正好是国内的下午，大家还能再讨论一会儿。所以这么算下来，华为可以说是无缝连接，24小时都在工作了。
记得投标到最后几天的时候，我看到专家和团队已经到了精疲力竭的状态，而余下的工作量还很大。我当时提议搞一次团队活动，希望能够通过放松和沟通来重振团队的士气。结果遭到本地员工John和Paul的强烈反对，说已经这么紧张了还搞什么party！我和唐新兵讨论后，仍然坚持要将一线投标团队全体集中起来，在Basingstoke的Holiday Inn搞一场聚会。这是一个热烈的场面，大家在这里奋战了快一个月了，其实根本不知道这个队伍都有哪些战友。聚会晚宴期间大家否尽情放松，互相交流。我和唐新兵和分别和大家分享了我们的目标以及已经取得的进展，动员大家一鼓作气，冲刺“Last Mile”。这一次聚会极大地鼓舞了一线投标团队的士气，使得投标工作的最后一个阶段有了更高的效率和质量。
由于“21世纪网络”是一个跨领域的超级项目，所以公司可以说是倾尽全力，将接入网、传输网、核心网、智能网各领域的8名顶级专家都紧急调到了我们的项目组中。整整一个月的投标期，在一线聚集了100多人的答标团队，机关总部也集中了将近200人的队伍。所有人都全心投入，从标书的专业性到规范性，包括语言和表达、排版方式，字体、颜色各种细节的统一，到答标中的技术细节确认都一丝不苟，精益求精。
后来，当BT客户收到标书后，一度难以置信这是一家中国企业做出来的，给的评价是“Almost too good to be true.”，认为实在是太完美了。
不过，我们还来不及开心就傻眼了，紧接而来的技术澄清要求实在太高了——短短两天之内同时开展十三个专题近四十场的澄清，这表示在每个时间段都同时有六到七场交流，除了常规的接入网、传输网、智能网、核心网领域之外，还有很多我们之前听都没听说过的领域。
这简直就像是一次业界最高水平的考试，而我们当时就是土八路，竞争对手都是很高大上的“正规军”。这对我们压力太大了，因为去交流的人既要懂技术，也要有语言能力，这在当时的华为本来就是很稀有的资源，在这种情况下还不能完全复用，搞得我和唐新兵简直是想破了脑袋去做这个排兵布阵，恨不得把公司所有的人才都翻了个底朝天。
我们主要是采用三种办法：第一是赶场，比如说这个专家确实很牛，讲完之后就马上赶下一场，当然排的时候得错开一点，中间需要留出一些缓冲时间，不能完全背靠背，不然有一边万一延误了，另外一边就搞不定了。不过就是这样安排也差点出问题，我记得当时英国的传输产品经理王晓华连轴转实在太累了，有次澄清时早上睡过了，我们到了会场一点数说怎么少个人，赶紧回去把他揪出来，当时真是所有人都吓出了一身冷汗。
第二个办法说起来有点不好听，但很形象，就是叫“瞎子驮瘸子”，意思是懂技术的人配一个翻译。
但不管我们怎么搭配，相较于西方厂家和客户交流，我们的能力还是差很多。所以我们就相出了第三个办法——就是我们定了一个要求，所有的PPT要在还没讲解时，人家就大概能看懂了。于是我们常常到了现场后先把PPT放映出来，大家都不说话，先看半天，看一会之后再说问题。我们当时的PPT水平还是很高的，我们和机关的兄弟们一起沟通一起改进，还让SE等研发人员在PPT上做了很多动画，争取让PPT既专业又易懂，这样我们在现场沟通就容易一些。
坦白说，我们那时真是胆子挺大的，我们当时这帮答标的一百多个人平均年龄是二十七八岁，我那时刚三十多岁，已经算年龄大的了，但人家BT接近一百人的客户大部分都是四五十岁的中壮年，友商也都是很有经验和资历的专家。
我们这一家中国公司，一批黄皮肤年轻小伙子往人家花白头发的资深专家面前一坐，因为很少接触高级客户，再加上连着熬夜，仪表上也没有友商的那些专家讲究，话还没开始说呢，光看外表就对比明显了。曾经也有人问我是否感觉到了种族歧视什么的，在我们不了解的情况下，可能会觉得英国这样的国家是比较保守的，但接触之后会发现它其实很开放。我们当时有些人的英语比较差，又缺乏专业翻译，有时讲到高深的技术问题时，真的很难用语言沟通，这时我们研发的兄弟们就冲上去画图，然后指着图“This”“This”“and this”地一通比划，但BT客户是很重视技术的，并没有因此就拒绝我们，反而很认真地和我们讨论技术细节。所以我没有感觉到种族上的敏感，或者说我们当时并不在乎，大家都是一腔热血在搞项目，我们不怕，也没想过人家戴不戴“眼镜”看我们。反正我们就是挺直了腰板去说我们该说的话。
白天澄清完，晚上大家回到酒店以后，还沉浸在技术讨论的氛围中，就互相串门，互相沟通，就像是考完试之后对答案、找对策那种感觉，真是挺团结的。
后来BT的CTO告诉我，说他们真是没想到华为公司能找到这么多既懂业务又懂英语的专家，我们这群初生牛犊不怕虎的“中国精英”，确实让BT刮目相看。
后来BT宣布我们进入短名单时，真是让所有人都大吃一惊，很多人也都认为华为是绝不可能拿到这个机会的，但BT这一战，我们却把不可能变成了可能。进入BT21世纪项目段名单是一个历史性的里程碑，回想从2003年到2005年，是什么支撑这我们走过了这个艰难的历程？我觉得是一种信念，一种不屈不挠的精神在鼓舞着。我们并不知道成功会在哪里出现，但无数通宵达旦的工作，就是简单的想着怎样尽公司的所能去理解和满足客户需求，推动内部的改进和交付，最终我们以出色的交付件和执着的精神赢得了客户的信任。
···
“备胎”变主力，抱得美人归
“华为进入价值一百多亿英镑的项目短名单”，这个消息迅速传遍了整个通信界，甚至连中国国内的媒体都开始热炒这条新闻，但我们却并没有想象中那么兴奋和欣喜——短名单中的供应商并不只有我们一家，而且我们并非BT选择的主力队员，如果不继续努力，可能就只是作为“板凳队员”旁观别人的热闹而已。公司内部不同层面的主管也有质疑，说BT也就是让我们进去凑个数，怎么可能真看上我们，甚至还有人直接劝我，让我别那么认真。
但当时公司的高层领导，包括任总和孙总等都很支持这个项目。投标期间，我每天都把项目日报发给孙总，投完标之后也发项目周报给孙总，孙总看了之后经常会有批示。我记得当时我们有次和客户开一个重要会议，就是爱立信、华为、还有阿尔卡特、BT坐在一起讨论当时基于IP的语音电话中间的一些协议，这个对我们的产品是有很大影响的。但由于当时已经过了投标期，很多专家都抽回去了，结果在这个会上我们说不上话，最后就变成了一个BT和其他友商的三方会议。会后我把这个事情汇报给孙总，孙总就批示要求研发立刻抽调人员补到BT项目组，而且是把当时答标的能人全部搞过去，直到把项目成功拿下，如果支持部门的主管没有把最牛的人配到这个项目里，就是支持不力，主管都有可能要换人。
我印象最深的还有一件事，就是2004年11月份BT 21世纪项目组的总负责人带队来华为做技术交流，晚上吃饭是孙总招待的。我当时也不属于客户经理，也不属于客户线，对客户的这种把握没有孙总那么敏感，就让客工部点菜。客户想去巴蜀风，我们考虑了不能太辣，就点了不太辣的菜。结果孙总去了之后问“你们点的啥菜？怎么来这里吃却既没有水煮牛肉，也没有水煮鱼？”然后她把最传统的都点上，红色的全上，再来五粮液，孙总给大家敬酒，客户都很激动，就站起来喝酒，客户喝得很激动，话也说开了，关系也拉近了，气氛非常好。所以这个项目当时公司真是从上到下都在尽最强的能力在做。2005年3月BT正式宣布把21世纪网络项目的两个领域给了我们，接入网和传输，接入网是给我们和富士通，当时是富士通主，我们副，最后我们变成主力。从我们2005年和BT签合同，到2006年底有第一个PO，再到2007年从“板凳队员”变成主力，差不多经过了两年的时间。
最开始我们之所以是是“板凳队员”，没有资格上场，主要是两个原因：
第一，是因为BT的技术要求非常高。这不仅仅是答标时的测试，还指的是他有一个技术引进流程，就是他选了我们这个技术，要引到他的网上至少要花6个月到10个月的时间。这期间要按照他的网络情况搭建专门的测试环境，按照他的要求进行测试，测了有问题就得让研发改，改完发版后他再测，一直到他说完全可以了才行。另外，除了技术指标之外，BT还要测试我们的产品资料，当时出过一个笑话，我们有一个产品手册，客户测完发现一个奇怪的事情——死循环，就是这里写了参见第几章、第几页，另外一个地方也写的参见哪里，然后就没答案，客户说这样的就不行，手册一定要可用，能看懂。后来公司还专门成立了一个资料组，就是改进这方面的问题。
第二，是因为BT的很多规则是非常严苛的。比如我们接入网的机柜有一个锁不符合英国的安全标准，要重新设计一次，还有更奇怪的是室外机柜的颜色要环保。我们的机柜当时都是银灰色的，BT说要草绿色，要和草的颜色一样，能和环境的颜色融为一体。然后我们就按照我们这里草的绿色来刷漆，结果还是不对，BT他们专门有一个色的定义，是几号颜色，不是我们认为的那种草的颜色。于是我们的机柜就从里到外都完全按BT的要求重新来做，包括机柜的安全、防雷、颜色、散热等所有细节。
我们就在这样一步步的千锤百炼中，慢慢从“板凳队员”变成了主力队员。这一方面得益于我们的BT需求的理解日益精进，另一方面也是因为我们和富士通相比，研发能力更强。
当时在接入网领域，BT要的是MSAN，是综合接入平台，富士通从原来的平台到新平台，投标路标在实施的时候就发生很大的变化，技术上投入不足，像我们当时板卡上的容量是他的两倍，而且还比他快，板卡容量直接决定了投资回报率，我们当时提供的是32路的板卡，而富士通只能提供16路的卡，这样客户插富士通两块板，才顶华为一块板。华为当时是高密度、快速响应。刚开始我们有这个让BT很高兴，后来看到我们能做出来稳定的产品，还能通过他的测试，就相当于让你一个“板凳队员”上场了，发现你踢得不错，还进球了，于是我们慢慢就变成主力队员了。后来我们成为BT的MSAN产品主流供应商，这为我们后来进入FTTx产品也有很大的铺垫作用。
而我们从板凳队员变成主力，也不仅仅是依靠产品本身的优势，还有我们在管理上的改进。自从BT对华为进行体检后，每过半年他们都会来看看我们在那十三个领域是不是在改进。当时公司抓得很紧，尤其是在采购上面，任总正好也在做组织变革、管理，华为后来有了EMT，基层中的决策机制，就越来越好，取得了明显的管理改进效果。
而我们在BT取得的成功，不仅帮我们打开了市场，还帮我们建立了良好的机制。BT告诉我们一个产品的定义，我们就有了产品包需求，，不只有技术上的需求，还有安全特性、包装特性、可维护特性、用户手册等，都开始涉及了。
我们也在和BT的合作中逐渐懂得了什么是帮助客户实现商业成功。以前华为可能觉得做出了一个很牛的技术就算成功，但那其实只是技术成功。真正的商业成功是从你开发的东西到客户的每一个环节都是舒服、合理的。
无论经过多少挫折和摔打，无论曾经面对怎样的差距和困难，华为人始终百折不回、坚韧不拔，而这一场震惊世界的“英伦之恋”，正是华为迈向全球高端市场的重要开端。从此华为打开了运营商第一阵营，后续陆续突破了Vodafone、Telefonica、DT、FT等全球著名大T。
现在华为与BT已经合作了十多年，为英国将近2/3的居民提供高速宽带接入。当前华为在英国设有15个办公室，共计1030名员工。同时BT的合作也推动了英国政府对华为的信任，2012年9月，任总与英国首相卡梅隆会面时就宣布未来5年将在英国投资和采购13亿英镑，卡梅隆十分感谢和肯定华为在英国做的贡献。习近平主席在2015年10月对英国进行国事访问期间，参观了华为在英国的分公司。
未来的路仍然很长，我们将继续秉持着“以客户为中心”的精神，继续兢兢业业地为客户提供服务。
续集：英伦之恋背后的故事
朱洪
体验式营销
2004年5月BT由CTO带着技术团队到总部交流，公司对这次接待非常重视，张建岗在文中也有描述。当时我们一线提前回来准备接待工作，彩排时英国客户经理Paul和John看到总部展示手法仍是介绍一堆的机柜和设备盒子觉得不行，提出一定要展示业务和体验，搭建办公和家庭场景。研发领导费敏当场拿出自己的银行卡要求赶紧置办家私。最后Paul是总导演、我演丈夫、杜鹃演妻子、还有个领导的女儿在幼儿园展示Baby Online业务，英国人有意加入幽默气氛，让帅气的阿Aka（戴利彬）演第三者。主要是借场景展示各种业务互通，我可以从办公室呼叫家里的视频电话、同时阿Aka可以用手机呼叫视频，家里的电视还能远程监视幼儿园女儿的活动情况。记得当时系统还有些Bug，运行长了会出问题，所以要算准客户到来之前先复位系统。那次的展示非常成功，给BT留下了深刻的印象。
领导兼职司机和保姆
初到英国时，什么平台都没有，全靠先头部队肩拉手扛。当初的领导不只管理业务，还要负责大家的生活起居。BT 21CN答标时欧洲总裁邓涛和英国代表毛天华亲自开车带着秘书们给大家送牛奶面包等生活用品。初期我们在靠近BT研发中心的Ipswich设立办公地点时，只有我和岳文胜会开车，所以每次总部来支持人员，都是我们俩开车去给大家买生活用品。当时英镑兑人民币在1:15，非常贵，租的2居室通常要打地铺住很多员工，我们从超市买来充气床垫，配套的小打气筒并不好用，要在员工到来之前把气打足并不是件容易的事。初期的秘书何晓慧和于洪基本靠走路帮大家到处找房子，非常不容易。当初在BT对面的办公室也是我带着秘书去找的，还跟别人谈折扣，把办公家具一起搞定。初期员工吃饭也是个问题，我们找了个中餐外卖，跟老板许诺我们的人员会不断增加，让他们打折并可以按月度结算。
像驴一样工作的华为女员工
初期技术澄清时一些专家的英语不是很好，当时做项目管理的罗萌主动承担起了翻译工作，有场下午的交流，开场没有多久，罗萌突然说“啊我的包忘在食堂了”，这时正在上面主讲的英国客户停下来，拉上罗萌就往餐厅走。发现英国人真的是很绅士，平时主动为女士开门让女士先行，我们于是要求总部多派些女员工支持。华为的女员工干起活来都像拼命三郎，当初负责传输的王晓华就是个典型，用现在的话说就是“明明可以靠颜值却要拼才华”。她既能做报价、又能做技术宣讲、还能搞客户关系，经常一个人开车连着跑几个地方见客户。本地员工Paul经常跟她开玩笑，说华为的女员工干起活来跟男的一样，而华为男员工干起活来像驴，后来他学会了说奋斗者。
质量就是金钱
跟BT 21CN的谈判是在位于英国西部的客户采购部所在地Swindon，客户采购部很多人来自零售业，深知人性的弱点，故意安排在半夜谈关键合同条款。记得当时英国代表陈朝晖的手机一直跟欧洲总裁大徐总连着。罚款条款的谈判非常艰难，BT要求出了质量事故按未解决问题时长加重处罚上不封顶，而我们坚持最多不超过总销售额的10%。虽然封顶条款最终谈了下来，但我们也付出了其它方面的代价。后来大徐总说，难道我们不能把罚款的钱先用来提升产品质量吗？这点质量信心都没有以后怎么做大？当时接入网总裁杨志荣就要求研发把所有BT交付件重新进行设计Review，不少硬件单板都做了设计更改。后来游依勇接任接入网总裁时，还在研发楼建起了业界最大的端到端业务镜相测试环境，配置了几百台设备和几千台终端进行大容量业务满负载测试。我还邀请过当时的BT接入网设计总监Peter去西研所，在全员质量大会上分享BT对高质量业务要求的理解，对员工的影响非常大，我们产品的质量也是不断改进越来越好。
学习英国礼仪
刚去英国时发现英国人特别喜欢说的一句话是要查我的日历，他们做事计划性非常好。经常提前几周就把会议安排或者出差计划做好，像他们的假期也经常提前一年就做好，反观我们中国人却经常改变计划。英国人普遍带2部手机，一部是个人用，一部是公用，公私界限分得非常清楚。此外英国也是很讲究礼仪，我和张建岗、张浩、陈铁等曾经就为Business Casual是否要打领带讨论了很久。在伦敦的中国迎新晚会，男士都要打领结穿黑礼服，女士要穿晚装。有一年英国代表陈朝晖带着太太出席，那年英国冬天很冷，陈太太穿着晚装陪着陈总接见了一会儿客户，估计是气温太低加上一直没有吃东西，陈太太突然身体一歪晕过去了，幸好陈总扶住没有摔倒，大家赶紧扶她到旁边坐下，喝些热糖水才缓了过来。
拼命的本地员工
通常中方员工加班多些，但真有事时其实英国人也是非常拼的。我们在BT 21CN交标的最后阶段，英国本地员工一直陪我们坚持到最后，他们的身体条件好，熬夜其实比我们强。有些英国员工为了工作也是经常跟家人分离。在Ipswich办公室，有个负责语音业务的专家Peter，他家住在利物浦，离办公室较远，他每周一早晨开车4个小时到办公室，然后一周都住在Ipswich，到周末才回去跟家人团聚。初期有个本地投标经理因为经常加班，妻子要求他换工作，他一直在忙没有理会，后来有次加班太晚太累出了车祸，妻子哭着逼他离开了华为。在Ipswich有个项目经理Steve，有个周末突然心肌梗塞离去，那次让自己对死亡有了不同的感受，因为前几天大家还在一起。我们去参加了他的葬礼，在教堂里牧师做完祈祷后，亲人上台回忆他生前的生活点滴，记得他的儿子只有十岁，上去回忆父亲如何教他踢球如何给他做榜样，几次哽咽无法讲下去，我们站在旁边都眼泪止不住往下掉。
赶上伦敦爆炸的公司领导
我们刚去时感觉英国非常安全，英国人素质普遍高，相互间礼貌客气。记得刚去时租的房子住很多人，钥匙不够，最后出门的同事就把钥匙放在门口的地毯下，从来都没有丢过东西。但英国也出过一些案件，在Ipswich有一年出过5名妓女被杀的案件，有个埋尸点还离公司不远。在2005年7月7日伦敦大爆炸那天，当时负责核心网的丁耘在Ipswich跟客户交流，晚上赶飞机回国，中午提前6个小时岳文胜就开车送他去机场，但由于那天伦敦爆炸地铁全部停运，导致马路大堵车，到最后离机场还有1英里汽车怎么也走不动了，眼看起飞时间要到，丁总只能下车抱着行李飞奔，相信那次的机场之旅他永生难忘。那段时间伦敦的气氛非常紧张，还出现警察在地铁误杀一个人的事件，但我们跟客户交流还得坐地铁，平时站满人的地铁那几天真的是空空荡荡，不少人都选择步行。
中英方客户关系
在孙铭接替陈朝晖任英国代表时，他非常重视客户关系的建设，提出客户关系也是生产力，要求大家都投入重视客户关系，并且自己亲自带头做CEO的关系，张建岗也负责好几个CXO层面的客户。有次一个高层客户生日那天刚好跟他有会议，张建岗找出了那个客户几年前在同一天发表文章的报纸，用很好的相框裱起来作为生日礼物送给客户，客户感动坏了，后来这个案例被大家反复称赞，做事用心到这个份上，怎么会不成功。
英国人对中国人总体还是比较友好，本地员工Paul和John在夏天都会邀请我们去他们家烧烤，他们的夫人和孩子我们也认识。住在利物浦的Peter在50岁生日时还邀请我们去他家参加Party，当时刚好是复活节，我们男男女女十多个人到他家，当时的研发SE赵学肄陪他儿子在小花园踢了很久足球，晚上大家带着睡袋挤睡在几个房间的床上和地板上，可惜赵学肄那天喝多了酒，半夜要吐，曹毅和陈晓雷拿着垃圾袋两边接着还是吐到了床上，但Peter第二天一直跨赵学肄球踢得好。
奉献的家属
我在英国长住后让太太辞职带着儿子来到了英国，记得那会儿儿子才一岁多，有一天晚上突然发烧，那是儿子第一次生病，我们初为父母在英国人生地不熟，也没有经验不知道该怎么办，急得只能利用时差给中国的朋友和父母打电话。妻子当时可能因为辞职没有工作本身失落，加上在英国一个人又要买菜做饭还要带孩子，不像在国内能请父母帮忙照顾，而怀抱着的儿子那么小浑身发烫，顿时非常崩溃，嚎啕大哭，那场景至今令我非常心酸。初期来英国的一些家属有为了学英语去当义工的、也有去超市当售货员的、也有去学习深造的。他们跟所有华为家属一样，牺牲了自己的事业，照顾和支持华为员工的发展。
创造历史的英雄
去年10月全球宽带论坛在伦敦举办，我又回到伦敦感觉非常亲切。出门就看见街边立着华为绿色机柜，那是当年NGA项目销售的室外机柜，在英国已经部署几万台，遍布英国的城市街道，看着心里真的感到自豪和骄傲。想起当初费敏来Ipswich办公室动员时，有员工提出生活不方便比较困难，费敏就说华为正在向海外扩展，而你们做BT项目将会创造华为的历史，应该要有更高的抱负和胸怀。
自己有幸在英国打拼了8年，亲历BT 21CN和NGA两个公司级项目，将接入网多款产品成功销售进BT，为全球树立了大T样板。BT项目也让大家增长了见识得到了锻炼，不少BT项目参与者现在都走上了领导岗位，文章中出现的名字只是其中极少一部分，背后还有大量创造华为历史的英雄。
那时我们无知无畏、充满活力，怀抱理想和热情，在英国度过了一段激情燃烧的岁月，付出了辛苦和努力，既有汗水和泪水，也有收获和欢笑。致那些年逝去的青春，我们无怨无悔。
本文来源 | 心声社区
内容编辑 | 孟琦
全面开放华为成为世界500强的管理精髓
佳沃世纪管理咨询是输出华为管理精髓的专业培训平台。我们已服务千余名学员，部分学员企业如下：
↓ ↓ ↓
精彩课程排期
供应链管理班三期 开课时间：4月14日-16日
管理研讨班十六期 开课时间：5月5日-7日
创始人班七期升级班 开课时间：5月19日-21日
更多课程信息，详询：400-886-5185、13910606545返回搜狐，查看更多